Entscheidend ist das Lernumfeld

Business Schools müssen ihren Studenten vielfältige Erfahrungsfelder zur Verfügung stellen, sagt Professor Richard Barker von der Judge Business School an der University of Cambridge und fordert Unternehmen auf, intensiver mit Business Schools zu kooperieren.

Richard Barker von der Judge Business School an der University of Cambridge


Seitdem die Business Schools durch die Finanzkrise massiv unter Kritik gerieten, gibt es eine groß angelegte Initiative für das Ablegen eines Manager-Eids. MBA-Absolventen sollen einen Schwur ablegen, dem Allgemeinwohl zu dienen und mit äußerster Integrität zu handeln. Was halten Sie davon?

Das Eid-Projekt geht von einer falschen Grundannahme aus, nämlich das Management ein Berufsstand ist. Aber das ist nicht der Fall. Management ist keine Profession und kann auch keine sein. Es gibt auch keine Analogie zum hippokratischen Eid der Ärzte. Im Management kann man kein bestimmtes Verhalten einfordern, geschweige denn Verstöße dagegen sanktionieren. Es ist zwar nicht schlecht, wenn jemand so einen Schwur ablegt, aber man darf sich keine große Wirkung davon erhoffen.

Sie behaupten, ein guter Manager zeichne sich vor allem durch die Fähigkeit aus, verschiedene fachliche Inhalte zu integrieren und das könne man nicht lehren. Warum nicht?

Jeder Student muss seine persönlichen Fähigkeiten und seine gelernten Inhalte für sich selbst zusammenfügen. Das kann kein anderer für ihn machen. Das ist individuelle Sache und die wird je nach beruflichem Hintergrund und Erfahrungen anders ausfallen. Man kann Zeitmanagement, Verhandlungsführung oder sogar persönliche Effektivität lehren, aber nicht eine gute Integration- und Entscheidungsfähigkeit. Dabei kann grundsätzlich unterscheiden zwischen den Kategorien intern/extern und gelehrt/gelernt. Präsentationstechniken sind etwas Externes, was man lehren kann. Selbstreflexion ist etwas Internes, was man nur lernen kann und Teamarbeit wiederum ist etwas Externes, was man nur lernen, aber nicht lehren kann.

Wenn die Fähigkeit der Integration eine so individuelle Sache ist, müsste das Lernangebot dann nicht auch viel individueller sein?

In Cambridge haben bereits ein Programm zu persönlichen Effektivität, das vom Karriereservice angeboten wird und individuell zusammengestellt wird. So muss einer vielleicht mehr an seinen Präsentationsfähigkeiten arbeiten, der andere an seinen Sprachkenntnissen. Das ist natürlich sehr Ressourcen intensiv. Ich glaube, der Schlüssel liegt in der Flexibilität im Programm. Natürlich braucht man eine Reihe von Standardkursen. Aber wenn man zu viele technische und funktionale Fächer anbietet, schadet das dem Programm. Schon während des Studiums sollte sich jeder Teilnehmer überlegen, was er danach machen will und wie sein Lernprozess aussehen sollte. Die Schule sollte es ihm dann ermöglichen, sich den entsprechenden Erfahrungen aussetzen zu können. Wer etwa ein Unternehmen gründen will, der sollte mit Gründern zusammenkommen. Es geht also eher darum, Erfahrungsfelder außerhalb des Klassenzimmers zur Verfügung zu stellen und eine entsprechende Infrastruktur dafür aufzubauen.

Eine der wichtigsten Lehrmethoden ist noch immer die Fallstudie, bei der die Studenten das Gelernte an einem Unternehmensbeispiel aus der Vergangenheit anwenden. Was halten Sie davon?

Die meisten Fallstudien waren bisher amerikanisch. Das ändert sich, aber nur langsam.
Fallstudien sind in der Regel auf eine bestimmte Funktion – also etwa Marketing – fokussiert und zudem auf eine Lösung fixiert. Damit sind sie oberflächlich und zu wenig ergebnisoffen. Denn die Realität ist immer komplexer und meist gibt es nicht DIE richtige Lösung.

Selbst der neue Harvard-Dean Nitin Nohria fordert inzwischen Live-Fallstudien, bei der Studenten an einem realen Projekt in einem Unternehmen arbeiten. Wäre das eine Lösung?

Das ist eine sehr gute und effektive Sache. Wir haben das einmal mit der Nachrichtenagentur Reuters gemacht. Aber es ist sehr zeitintensiv und viel herausfordernder als einfach nur eine Fallstudie aus der Schublade zu ziehen. Für Professoren ist das daher unattraktiv. Sie werden für ihre Forschung belohnt. Warum sollen sie sich da so viel Mühe machen?

Welche anderen Möglichkeiten sehen Sie?

Man könnte das MBA-Studium stärker mit maßgeschneiderter Managerweiterbildung verbinden. Denn hier gibt es bereits eine Beziehung zu dem Unternehmen. Ein Unternehmen, das gerade ein spezielles Problem zu lösen hat, kann die Schule bitten, ihr ein Team von MBA-Studenten zu schicken, um eine Lösung zu erarbeiten. MBA-Studenten sind sehr enthusiastisch, frisch ausgebildet und viel billiger als Berater. Das ist also eine Win-Win-Situation.

Gerade in Deutschland haben viele Unternehmen noch immer Vorurteile gegenüber den Business Schools.

Sie sollten den Schulen Projekte anbieten. Da können sie erleben, wie die Studenten arbeiten, was sie gelernt haben. Aber vor allem bauen sie eine Beziehung zu der Schule auf und lernen ihre Kultur kennen. Natürlich können sie auch Absolventen. Wenn ein Unternehmen heute Probleme bei der Rekrutierung hat, sollte es sich für eine Fallstudie zur Verfügung stellen. Das ist eine gute Strategie, um sein Profil bei internationalen Studenten zu verbessern.

Was macht für Sie ein gutes MBA-Programm aus?

Das wichtigste ist die Qualität und Diversität der Klasse. Smarte Leute suchen sich smarte Programme und gute Schulen tun viel für den richtigen Mix ihrer Studenten. Dabei sollte man sich immer auch die Kultur einer Schule genau anschauen. Für manche ist Harvard wunderbar, für andere eine Katastrophe.

Das Interview führte Bärbel Schwertfeger

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